En bref : la méthode Thomas-Kilmann est un modèle de gestion des conflits mis au point dans les années 1970 par deux universitaires américains, Kenneth W. Thomas et Ralph H. Kilmann. Elle situe les réactions face à un désaccord sur une matrice à deux axes, la détermination et la coopération, et en déduit cinq styles : rivaliser, céder, éviter, collaborer et compromettre. L’instrument d’évaluation associé, le TKI, aide chacun à repérer son réflexe dominant pour mieux le faire varier selon les situations.
Qu’est-ce que la méthode Thomas-Kilmann, souvent écrite Thomas Kilman ?
La requête « thomas kilman », avec un seul n, renvoie à une confusion très répandue. Le nom correct associe deux patronymes : Thomas et Kilmann. Derrière ce titre se cachent deux chercheurs, Kenneth W. Thomas et Ralph H. Kilmann, et non une personne unique. Le modèle qu’ils ont signé ensemble décrit la façon dont un individu se comporte lorsqu’il s’oppose à quelqu’un d’autre.
L’idée directrice est déconcertante de simplicité. Face à un conflit interpersonnel, il n’existe pas une bonne réaction universelle, mais un répertoire de conduites possibles. Chacune possède sa logique et ses conditions de réussite. L’objectif n’est donc pas de classer les gens en gagnants et en perdants, mais de rendre visible un automatisme, puis d’élargir la marge de manœuvre.
Le modèle s’est installé durablement dans les programmes de formation au management, en médiation et en accompagnement d’équipe. Sa notoriété doit beaucoup à un questionnaire d’auto-évaluation, le TKI, diffusé à plusieurs millions d’exemplaires depuis sa première publication.
Kenneth Thomas et Ralph Kilmann : deux parcours, un même chantier
Kenneth W. Thomas est un psychologue américain dont les travaux portent sur la négociation et la dynamique des désaccords. Formé à l’Université de Californie à Los Angeles, il a ensuite enseigné et poursuivi ses recherches, entre autres à la Purdue University et à la Naval Postgraduate School de Monterey.
Ralph H. Kilmann a suivi un chemin proche. Lui aussi docteur de UCLA, il est devenu professeur de management à l’Université de Pittsburgh, où il s’est intéressé au changement dans les organisations et aux systèmes de gestion. La complémentarité de leurs intérêts explique sans doute la solidité de leur collaboration.
Leur instrument commun voit le jour au milieu des années 1970, sous le nom de Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument. Les deux hommes prolongent des travaux antérieurs, notamment la grille de Blake et Mouton, en les reformulant autour de deux dimensions mesurables. Le répondant parcourt une trentaine de paires d’affirmations et retient celle qui lui correspond le mieux. Le dépouillement le positionne sur une carte de cinq conduites.
Cette construction explique en partie le succès international du modèle. Un résultat lisible en quelques minutes, une terminologie concrète, une application immédiate en réunion : voilà les ingrédients d’une diffusion large, bien au-delà des frontières des États-Unis.
La matrice Thomas-Kilmann et ses deux axes
La représentation la plus connue du modèle tient dans un carré. Sur l’axe vertical figure la détermination, également nommée assertivité : la force avec laquelle une personne défend ses propres intérêts. Sur l’axe horizontal figure la coopération : le degré auquel elle prend en compte les intérêts de la partie adverse.
Le croisement de ces deux dimensions produit cinq positions, du refus du conflit à la recherche d’une solution qui satisfait tout le monde. Aucune case ne désigne un caractère. La matrice décrit des stratégies mobilisables, ce qui la rend compatible avec l’idée qu’une même personne change de registre selon les circonstances.
Cette variabilité est le cœur du dispositif. Un responsable peut se montrer ferme avec un prestataire qui ne respecte pas un délai, et préférer laisser filer une remarque déplacée en fin de réunion. Le style dominant n’est qu’une pente naturelle, pas une fatalité.
| Style | Position sur la matrice | Quand il rend service |
|---|---|---|
| Rivaliser | Détermination forte, coopération faible | Urgence, sécurité, décision à trancher sans délai |
| Céder | Détermination faible, coopération forte | Enjeu secondaire pour soi, relation à préserver |
| Éviter | Faible sur les deux axes | Tension à faire retomber, informations encore manquantes |
| Collaborer | Fort sur les deux axes | Enjeu important pour les deux camps, temps disponible |
| Compromettre | Moyen sur les deux axes | Accord rapide, partage équilibré des concessions |
Les cinq styles de gestion des conflits en situation réelle
Rivaliser. La personne fait valoir son point de vue sans chercher à ménager l’autre. Ce mode s’impose lorsqu’une décision doit être prise vite, qu’une règle de sécurité est en jeu ou qu’une position ferme protège l’équipe. Utilisé par défaut, il abîme la relation et finit par tarir la circulation de l’information.
Céder. Ici, l’individu abandonne son objectif pour préserver le lien. Le geste a du sens lorsque l’enjeu est mineur pour lui et important pour l’autre, ou lorsqu’il souhaite constituer un capital de bonne volonté. Répété trop souvent, il installe un déséquilibre et un sentiment d’injustice.
Éviter. Le sujet est écarté ou reporté. Ce n’est pas nécessairement une fuite : prendre du recul, rassembler des éléments ou attendre la fin d’une émotion forte peut être judicieux. Le risque apparaît lorsque l’évitement devient une habitude et laisse les problèmes s’enkyster.
Collaborer. Les deux parties exposent leurs besoins et cherchent une issue qui les satisfait toutes les deux. C’est le style le plus exigeant en temps, en écoute et en confiance. Il porte ses fruits sur les enjeux durables, les projets partagés et les désaccords de fond.
Compromettre. Chacun lâche une part de ses demandes pour aboutir à un accord acceptable. La solution n’est pas optimale, mais elle est rapide et souvent perçue comme équitable. Ce mode convient aux négociations de calendrier, de budget ou de répartition des tâches.
Deux phénomènes relationnels se glissent dans ces échanges. D’un côté, la proxémie dans la communication, c’est-à-dire la distance physique et symbolique instaurée entre les interlocuteurs, module la tension d’un échange. De l’autre, un mécanisme de stéréotypisation peut durcir les positions en attribuant au camp d’en face des intentions caricaturales.
Mettre la méthode Thomas-Kilmann au service d’une équipe
Le leadership ne se résume pas à trancher plus vite que les autres. Il consiste aussi à choisir consciemment le registre adapté au moment. La méthode offre un vocabulaire partagé pour le faire, à condition de l’utiliser comme support de discussion et non comme grille de jugement.
Une démarche type se déroule en quatre temps :
- Sensibiliser : présenter les cinq styles et faire remplir le questionnaire à l’ensemble de l’équipe.
- Restituer : commenter les résultats en collectif, sans hiérarchiser les profils.
- Analyser : reprendre deux ou trois désaccords récents et identifier le style employé par chacun.
- Expérimenter : fixer un objectif concret, par exemple tester la collaboration sur un dossier bloqué depuis plusieurs semaines.
Dans un atelier de team building, l’exercice fonctionne d’autant mieux qu’il reste relié à des situations vécues. Les participants reconnaissent vite leur propre réflexe et repèrent les complémentarités du groupe : celui qui temporise, celle qui tranche, celui qui cherche un terrain d’entente. Le même matériel sert en coaching individuel, pour préparer une négociation ou un entretien difficile.
Un effet collectif mérite l’attention. La désindividuation en groupe peut conduire des personnes raisonnables à défendre des positions rigides dès qu’elles se sentent noyées dans une masse. Nommer ce risque, et redonner la parole à chacun, fait partie des conditions de réussite.
Points forts, limites et comparaison avec d’autres approches
La méthode Thomas-Kilmann séduit par sa clarté. Elle fournit une carte mentale simple, applicable immédiatement, et rappelle une chose essentielle : le style est un choix, pas un trait de caractère. Elle donne aussi aux managers un langage neutre pour évoquer les tensions sans désigner de coupable.
Ses angles morts sont réels. Le questionnaire repose sur des déclarations, donc sur l’image que la personne a d’elle-même. Le contexte culturel pèse lourd : ce qui passe pour de l’assertivité dans un pays peut être reçu comme une agression ailleurs. Enfin, le modèle décrit des comportements sans expliquer les émotions ni les besoins qui les sous-tendent.
D’autres grilles complètent utilement cette lecture. La communication non violente travaille l’expression des besoins, l’analyse transactionnelle les positions relationnelles, la négociation raisonnée la recherche d’intérêts communs. Un encadrant gagne à croiser plusieurs outils plutôt qu’à s’enfermer dans un seul. Savoir alterner les registres relève moins d’une qualité en k puisée dans une liste que d’un entraînement patient, nourri par des retours d’expérience.
Tests, guides et ressources pour approfondir
Le questionnaire officiel, diffusé par un éditeur spécialisé, reste la porte d’entrée la plus directe : chaque item oppose deux propositions, et le profil se dessine à l’issue du dépouillement.
Pour un travail en autonomie, on trouve des synthèses de la matrice, des fiches décrivant les cinq conduites et des exercices de mise en situation. Les organismes de formation au management et les cabinets de conseil proposent également des sessions animées, avec restitution collective et cas pratiques. Un guide d’utilisation accompagne souvent la version professionnelle de l’instrument.
Le format le plus efficace reste l’atelier. Lire une description ne suffit pas à déplacer une habitude ; se voir attribuer un style par un questionnaire, puis le rejouer dans un exercice, produit un effet autrement plus marquant.
La méthode Thomas-Kilmann est-elle un test psychologique ?
Non. L’instrument mesure des préférences de comportement en situation de désaccord, pas des traits de personnalité ni des troubles. Les résultats décrivent une tendance, sans valeur diagnostique.
Combien de temps demande le questionnaire TKI ?
Comptez une quinzaine de minutes pour cocher les items, puis le temps de lecture du profil. La passation se fait sur papier ou en ligne, seul ou dans un cadre encadré.
Faut-il une certification pour utiliser l’instrument ?
L’auto-évaluation ne demande aucune accréditation. En revanche, la restitution à un groupe gagne à être menée par un professionnel formé, capable de contextualiser les résultats et d’éviter les raccourcis.
Un style est-il supérieur aux autres ?
Aucun ne domine dans l’absolu. La collaboration est souvent présentée comme la plus aboutie, mais elle coûte du temps et de l’énergie. Un style utile dans une urgence peut devenir contre-productif sur un dossier de fond.
Peut-on l’employer avec une équipe multiculturelle ?
Oui, à condition d’expliciter les codes. La franchise directe, le silence ou la concession n’ont pas la même signification selon les pays. La discussion ouverte sur ces écarts fait partie de l’intérêt pédagogique de l’exercice.
À quel moment un manager doit-il changer de style ?
Le signal arrive en général quand la méthode habituelle ne produit plus rien : le dossier n’avance pas, ou la relation se dégrade. Repérer l’enjeu réel et le degré d’urgence aide à sortir du réflexe pour essayer un autre registre.
Articles similaires
- Pourquoi il est essentiel que le papa s’absente pendant la pose de la péridurale ?
- Le leadership
- Comment ne pas perdre vos meilleurs employés